Skrevet af:
Emily Colombi
Ikke fordi de altid træffer de rigtige. Men fordi de forstår, at det også har en pris ikke at træffe dem.
For en beslutning, der bliver udskudt, sætter ikke virksomheden på pause. En medarbejder, der ikke fungerer, påvirker stadig teamet. Et produkt, der ikke har fået fat i markedet, optager stadig tid og udviklingsressourcer. Et projekt, ingen længere rigtig tror på, får stadig timer, budget og opmærksomhed.
Og en strategisk retning, der ikke er tydeligt besluttet, bliver til hundredvis af mindre valg, som resten af organisationen forsøger at træffe uden et klart svar at navigere efter.
Det er dét, der gør beslutninger så interessante.
For mens ledelsen venter med at træffe én beslutning, fortsætter resten af organisationen med at træffe beslutninger omkring den.
Og jo større virksomheden er, desto dyrere kan den ventetid blive.
Det samme gælder en uklar strategisk retning. Marketing vælger noget. Salg vælger noget andet. Produktteamet vælger noget tredje. Alle forsøger at navigere fornuftigt ud fra den information, de har.
Ingen behøver gøre noget forkert. Men virksomheden kan alligevel ende med at bevæge sig i flere retninger på samme tid. Det er derfor, en udskudt beslutning ikke er neutral.
Status quo har også en pris.
Den står bare sjældent som en linje i budgettet.
“Vi skal lige have lidt mere data.”
“Lad os lige se tiden an.”
“Vi tager den næste måned.”
Og selvfølgelig findes der beslutninger, der kræver tid. Nogle beslutninger kræver mere information. Flere perspektiver. Bedre analyser. En større forståelse af konsekvenserne.
Men der findes også beslutninger, hvor vi allerede godt ved, hvad der skal ske. Vi bryder os bare ikke om konsekvensen. For hvis vi lukker et produkt, skal vi acceptere den investering, vi allerede har foretaget.
Hvis vi vælger én retning, skal vi vælge noget andet fra. Hvis vi stopper et projekt, skal vi erkende, at de seneste seks måneders arbejde ikke førte derhen, hvor vi håbede. Og hvis beslutningen handler om mennesker, får den en reel konsekvens for andre end os selv. Så vi venter. Ikke nødvendigvis fordi beslutningen bliver bedre af det. Men fordi beslutningen bliver lettere at undgå.
Forestil jer, at I har investeret et år i et nyt produkt. Der er brugt penge på udvikling. Organisationen har brugt hundredvis af timer. Produktet er lanceret, men markedet reagerer ikke, som I forventede.
Hvad gør man så?
Det rationelle svar burde være at vurdere produktets fremtidige potentiale ud fra den viden, man har i dag, men sådan fungerer mennesker sjældent.
For vi har jo allerede brugt et år. Vi har allerede investeret pengene. Vi er jo næsten i mål. Måske skal det bare have lidt længere tid.
Og pludselig bliver argumentet for fremtiden baseret på, hvor meget vi har investeret i fortiden.
Det er værd at stoppe op ved. For de penge og timer kommer ikke tilbage, uanset hvilken beslutning vi træffer i morgen. Så måske er et bedre spørgsmål:
Hvis vi stod med den viden, vi har i dag, ville vi så vælge det igen?
Ville vi ansætte personen?
Ville vi starte projektet?
Ville vi udvikle produktet?
Ville vi vælge kunden?
Ville vi bruge budgettet sådan?
Ville vi positionere virksomheden sådan?
Hvis svaret er nej, har vi i hvert fald noget, der er værd at undersøge.
Der er også en anden grund til, at beslutninger er så interessante. De har enorm rækkevidde. En beslutning om virksomhedens position i markedet er på papiret én beslutning, men den påvirker, hvilke kunder virksomheden går efter.
Hvilke produkter den udvikler. Hvad marketing kommunikerer. Hvad sælgerne sælger på. Hvem virksomheden ansætter.
Og hvilke muligheder organisationen siger nej til. Én beslutning i toppen kan altså skabe retning for hundredvis – måske tusindvis – af efterfølgende beslutninger længere nede i organisationen.
Det er en ret voldsom løftestang. Og jo større virksomheden bliver, desto større bliver den.
For vi taler enormt meget om eksekvering. Om tempo. Produktivitet. Hvordan vi kan producere mere, hurtigere og med færre ressourcer. Og det er selvfølgelig relevant.
Men jeg tror, vi nogle gange starter det forkerte sted. For hvis 100 mennesker arbejder ud fra en uklar beslutning, er løsningen ikke nødvendigvis, at de skal arbejde hurtigere.
Marketing kan producere mere. Salg kan kontakte flere. Produktteamet kan udvikle hurtigere. Organisationen kan effektivisere.
Alle kan have enormt travlt, men travlhed fortæller os ikke, om vi bevæger os i den rigtige retning.
En virksomhed kan være ekstremt effektiv og stadig bruge sine ressourcer på de forkerte ting.
Derfor er spørgsmålet før “Hvordan gør vi det her bedre?” nogle gange:
“Skal vi overhovedet gøre det?”
Det betyder ikke, at alle beslutninger skal træffes hurtigt. Nogle beslutninger er svære at gøre om. Et opkøb. En nøgleansættelse. Et strategisk partnerskab osv.
De fortjener tid. Men rigtig mange beslutninger kan ændres igen. Et budskab kan testes. En proces kan afprøves. En landingpage kan ændres. Et initiativ kan startes i mindre skala.
Alligevel kan vi bruge næsten lige så meget tid på dem. Og måske er det netop dér, vi skal blive bedre til at skelne. Ikke mellem hurtige og langsomme beslutninger.
Men mellem beslutninger, der er svære at gøre om, og beslutninger, hvor vi bare skal lære noget.
Den ene type kræver grundighed. Den anden kræver ofte handling. Måske er der en tredje mulighed Der er én sidste ting, jeg synes er interessant.
Beslutninger bliver ofte præsenteret som enten/eller.
Skal vi fortsætte eller stoppe?
Skal vi ansætte eller lade være?
Skal vi vælge marked A eller marked B?
Men hvem har egentlig besluttet, at det er de eneste muligheder? Måske skal medarbejderen ikke opsiges, men sidde i en anden rolle. Måske skal produktet ikke lukkes, men målrettes en smallere kundegruppe.
Måske skal virksomheden ikke foretage hele investeringen, men først teste den antagelse, som investeringen bygger på.
Noget af det vigtigste i strategisk arbejde er derfor ikke nødvendigvis at være god til at vælge mellem A og B.
Det er nogle gange at opdage, at der findes et C.
Vi har en tendens til at tænke strategi som de store ting. Positionen. Visionen. Markederne. Forretningsmodellen. De treårige mål.
Men strategi eksisterer kun, hvis nogen er villige til at træffe de beslutninger, den kræver. Også når de er ubehagelige. Også når vi allerede har investeret i noget andet. Også når vi ikke kan vide med sikkerhed, om beslutningen er rigtig.
For virksomheder kommer til at træffe forkerte beslutninger.
Det er en del af at drive virksomhed.
Men der er forskel på at træffe en beslutning, opdage at den var forkert og korrigere den – og på at bruge seks måneder på at undgå en beslutning, man dybest set allerede har truffet.
Så måske er spørgsmålet ikke kun: Hvilke beslutninger skal vi træffe?
Men også: Hvilke beslutninger går vi rundt om lige nu?
For nogle gange er den dyreste beslutning i en virksomhed ikke den forkerte.
Det er den rigtige beslutning, der bliver taget seks måneder for sent.
Dette blogindlæg handler om hvordan man skaber et stærkt brand og hvordan retning ikke er en vision, men en beslutning.
