Skrevet af:
Emily Colombi
En virksomhed kan sagtens være fuld af aktivitet uden nødvendigvis at bevæge sig i den samme retning.
Marketing udvikler kampagner. Salg arbejder på at tiltrække nye kunder. Produktteamet prioriterer næste udviklingsprojekt. Alle arbejder ud fra det, de vurderer er bedst for virksomheden, men hvad sker der, når ledelsen ikke har truffet de strategiske valg, som skal samle indsatserne?
Organisationen stopper ikke med at træffe beslutninger. Tværtimod. Beslutningerne bliver blot truffet længere ude i organisationen, hvor den enkelte afdeling forsøger at skabe fremdrift ud fra sit eget perspektiv.
Resultatet kan være en virksomhed, hvor alle arbejder hårdt, men hvor kræfterne bliver trukket i forskellige retninger. Det er en af de væsentlige konsekvenser af manglende strategisk afklaring. Og den er ikke altid synlig på bundlinjen med det samme.
I enhver organisation bliver der truffet hundredvis af beslutninger. Nogle er små og operationelle. Andre har betydning for, hvordan virksomheden udvikler sig, hvilke kunder den tiltrækker, og hvordan dens ressourcer bliver anvendt.
Det er hverken muligt eller ønskværdigt, at ledelsen skal involveres i dem alle. Tværtimod er en velfungerende organisation afhængig af, at medarbejdere og ledere kan træffe selvstændige beslutninger inden for deres ansvarsområder, men selvstændighed kræver en fælles forståelse af, hvad virksomheden forsøger at opnå.
Hvis den forståelse mangler, bliver beslutningerne i højere grad baseret på individuelle vurderinger, afdelingernes egne målsætninger og de udfordringer, der fylder mest i hverdagen.
Marketing prioriterer måske synlighed og rækkevidde, mens salg efterspørger flere kortsigtede leads. Produktudvikling arbejder på nye funktioner, mens kundeservice oplever, at eksisterende løsninger endnu ikke fungerer tilfredsstillende.
Ingen behøver at gøre noget forkert. Alle kan handle både ansvarligt og kompetent inden for deres eget område og alligevel kan summen af de enkelte beslutninger føre virksomheden væk fra den retning, ledelsen egentlig ønsker.
Problemet er ikke nødvendigvis kvaliteten af de beslutninger, der bliver truffet. Det er manglen på et fælles grundlag at træffe dem ud fra.
Når resultaterne udebliver, er det nærliggende at øge aktiviteten.
Der bliver igangsat flere initiativer, udviklet nye kampagner, afholdt flere møder og sat yderligere ressourcer ind på de områder, hvor man ønsker forbedringer. Men hvis den grundlæggende retning er uklar, risikerer mere aktivitet blot at forstærke problemet.
Det ser vi ofte, når vi er ude og rådgive. En virksomhed ønsker at øge sin markedsandel, men har ikke taget tydeligt stilling til, hvilke kundegrupper den primært vil være relevant for, eller hvilken position den ønsker at indtage i markedet.
Derfor skal kommunikationen favne bredt. Hjemmesiden skal rumme stadig flere ydelser og budskaber. Kampagnerne skal appellere til forskellige målgrupper, og marketingbudgettet bliver fordelt på mange parallelle indsatser.
Hver enkelt aktivitet kan give mening isoleret set, men tilsammen bliver det vanskeligt at opbygge en tydelig position, fordi virksomheden forsøger at være relevant for for mange på én gang.
Løsningen er ikke nødvendigvis at producere mere, arbejde hurtigere eller investere flere penge. Nogle gange er det vigtigste at afklare, hvad virksomheden skal prioritere, før den beslutter, hvordan den skal eksekvere. For der er forskel på at have travlt og på at skabe fremdrift.
Når en strategisk problemstilling forbliver uafklaret, forsvinder den sjældent af sig selv. Organisationen finder i stedet måder at arbejde omkring den på.
Et projekt, der ikke længere har en tydelig berettigelse, fortsætter måske, fordi ingen har besluttet at stoppe det. Et produkt, der ikke lever op til forventningerne, får yderligere udviklingsressourcer. Eller en uklar ansvarsfordeling bliver håndteret gennem flere møder, ekstra koordinering og individuelle aftaler.
På kort sigt kan disse tilpasninger være nødvendige for at få hverdagen til at fungere, men over tid kan de udvikle sig til en del af virksomhedens måde at arbejde på.
Der opstår processer, som kompenserer for manglende afklaring. Medarbejdere bruger tid på at koordinere beslutninger, der burde have et tydeligt udgangspunkt. Og ledelsen bliver involveret i operationelle spørgsmål, fordi organisationen mangler klare rammer for selv at kunne prioritere.
Det kan skabe en situation, hvor virksomheden bruger stadig flere ressourcer på at få organisationen til at fungere, uden at det nødvendigvis øger værdiskabelsen.
Når ledelsen undlader at skabe klarhed, forsvinder behovet for beslutninger ikke. Det bliver blot fordelt på flere mennesker.
Og jo længere tid det står på, desto sværere kan det blive at gennemskue, hvilke arbejdsgange der faktisk skaber værdi, og hvilke der primært eksisterer for at kompensere for noget uafklaret.
En strategi har begrænset værdi, hvis den alene beskriver virksomhedens ambitioner. At ville vækste, skabe gode kundeoplevelser eller være førende i sit marked fortæller ikke nødvendigvis organisationen, hvordan den skal prioritere i praksis.
Den reelle værdi opstår, når strategien og retningen gør det lettere at træffe beslutninger.
Hvilke kunder vil vi først og fremmest være relevante for? Hvilken position ønsker vi at opbygge? Hvilke initiativer skal have vores opmærksomhed og ressourcer? Og hvilke muligheder skal vi være villige til at sige nej til?
Det er spørgsmål, som har betydning langt ud over ledelseslokalet. For når retningen er tydelig, får organisationen et fælles grundlag at arbejde ud fra. Marketing kan udvikle kommunikation, der understøtter den ønskede position. Salg kan prioritere de kunder, virksomheden har størst ambition om at tiltrække. Produktudvikling kan fokusere på de løsninger, der skaber mest værdi for netop disse kunder.
Det betyder ikke, at alle beslutninger bliver nemme, eller at afdelingerne altid vil være enige. Men diskussionerne får et fælles udgangspunkt, og det bliver lettere at vurdere, hvilke initiativer der understøtter virksomhedens samlede ambition.
En tydelig strategi begrænser derfor ikke nødvendigvis organisationens handlefrihed. Den kan tværtimod skabe bedre forudsætninger for, at medarbejdere og ledere kan handle selvstændigt uden hele tiden at skulle søge afklaring.
Noget af det sværeste ved strategiske beslutninger er, at de sjældent handler om at vælge mellem noget åbenlyst godt og noget åbenlyst dårligt. Oftere handler de om at vælge mellem flere muligheder, som hver især har potentiale.
Et nyt marked kan være interessant. En ny ydelse kan skabe omsætning. En ny målgruppe kan åbne døre. Og et eksisterende projekt kan måske lykkes, hvis det får lidt mere tid, men virksomhedens ressourcer er ikke ubegrænsede.
Når alle muligheder skal forfølges samtidig, risikerer man at sprede både kapital, kompetencer og ledelsesmæssig opmærksomhed så meget, at ingen af initiativerne får de nødvendige forudsætninger for at lykkes.
Derfor er prioritering ikke blot et spørgsmål om at beslutte, hvad virksomheden vil gøre. Det handler i lige så høj grad om at beslutte, hvad den ikke vil gøre. Det kan kræve, at tidligere beslutninger bliver taget op til revision. At et projekt bliver nedprioriteret. At en ydelse ikke længere skal være en del af forretningen. Eller at virksomheden accepterer, at den ikke behøver være relevant for alle potentielle kunder.
Det er ikke nødvendigvis et udtryk for, at de tidligere beslutninger var forkerte. Det kan ganske enkelt være et udtryk for, at virksomheden har fået ny viden, og at dens ressourcer nu kan skabe større værdi et andet sted.
En strategisk retning skal kunne udvikle sig. Men den skal samtidig være tydelig nok til, at organisationen ved, hvad den skal arbejde efter i dag.
Der er en væsentlig forskel på at skabe retning og på at kontrollere alle beslutninger.
Hvis organisationen skal fungere effektivt, må ledelsen kunne overlade både ansvar og beslutningskompetence til andre, men det kræver, at rammerne er tydelige.
Medarbejderne skal forstå, hvilke mål virksomheden arbejder efter, hvilke hensyn der skal vægtes højest, og hvor de selv har mandat til at træffe beslutninger. Ellers risikerer ledelsen at blive flaskehals for selv mindre spørgsmål. Det er derfor ikke tilstrækkeligt at formulere en strategi og præsentere den for organisationen.
Retningen skal omsættes til konkrete prioriteringer, budgetter, ansvarsområder og målsætninger. Og den skal være til stede i de beslutninger, der bliver truffet i hverdagen.
Det kræver også, at ledelsen følger op. Ikke for at kontrollere hver eneste aktivitet, men for at sikre, at organisationens samlede indsats fortsat bevæger sig i den ønskede retning. For en strategi er ikke noget, virksomheden bliver færdig med at beslutte.
Det er et fælles udgangspunkt, som løbende skal kvalificeres i takt med, at markedet, virksomheden og dens muligheder udvikler sig.
En organisation uden tydelig strategisk retning går ikke nødvendigvis i stå. Den kan fortsætte med at vokse, udvikle produkter, gennemføre kampagner og tiltrække kunder, men aktivitet er ikke i sig selv et bevis på, at virksomheden bevæger sig derhen, hvor den gerne vil.
Derfor er det værd at stille sig selv et spørgsmål:
Hvis vi spurgte vores ledere og medarbejdere, hvad virksomheden først og fremmest skal prioritere det næste år, ville vi så få det samme svar?
Hvis svaret er nej, er det ikke nødvendigvis et tegn på, at organisationen mangler dygtige mennesker eller engagement. Det kan være et tegn på, at den mangler et tydeligt grundlag at træffe beslutninger ud fra.
Og netop dét er en af ledelsens vigtigste opgaver.
For når ledelsen ikke vælger, vælger organisationen selv. Så spørgsmålet er, om de mange individuelle valg tilsammen skaber den virksomhed, I ønsker at bygge.
Skal jeres strategiske retning være tydeligere i praksis?
Hos Colombi hjælper vi virksomheder med at skabe sammenhæng mellem deres forretningsmæssige ambitioner, strategiske position og de initiativer, der skal føre dem ud i markedet.
Vi arbejder sammen med ledelsen om at afklare, hvad virksomheden vil være kendt for, hvem den vil være relevant for, og hvilke prioriteringer der skal danne grundlag for den videre udvikling.
For en tydelig retning skal ikke kun kunne formuleres. Den skal kunne mærkes i de beslutninger, organisationen træffer hver dag.
Kan I genkende udfordringen i jeres organisation? Så lad os tage en uforpligtende samtale.
Dette blogindlæg handler om hvordan man skaber et stærkt brand og hvordan retning ikke er en vision, men en beslutning.
